Innovation Strategy at Microsoft: Clouds on the Horizon (Russian)

Abstract

This is the Russian translation for the Sept. 16, 2011 version of UVA-OM-1387. Microsoft employs 90,000 people and its products affect millions of users around the world every day. Developing the next version of Windows or Office is easy for Microsoft, but the company has struggled when it comes to more radical innovation. Intense competition from Google, Apple, and others threatens a business model that has delivered tremendous success over 25 years. This case highlights the strategic challenges facing Microsoft and provides insights into the organizational, leadership, and operational issues that must be addressed in order to define a successful innovation strategy at one of the world's most well-known companies.

Excerpt

UVA-OM-1751

16 июня 2011 г.

Инновационная стратегия в Microsoft: Облака на горизонте

Майкл Стип, директор по производству Группы инновационных разработок Microsoft (Microsoft Innovation Team), прибыл в Центр совещаний руководства (EBC) в штаб-квартире Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон. Стип взглянул на часы и понял, что он пришел за несколько минут до того, как начнется его совещание с руководством Applied Carbon Corporation (ACC), и у него есть время выпить чашечку кофе. ACC — это большой конгломерат технологий охраны окружающей среды, и Стип планировал встретиться с их директором по новым разработкам и другими топ руководителями ACC, которые находились в Microsoft с двухдневным визитом. Это было десятое совещание с руководителями, которое Стип организовывал за последние несколько месяцев. Целью этих совещаний была передача ключевым бизнес-партнерам по всему миру информации о том, как Microsoft участвует в инновациях, над какими типами инициатив Microsoft работает, и какую ценность эти инициативы могут принести клиентам. Эти совещания для руководителей стали обычным делом, поскольку инновации представлялись актуальной темой для большинства бизнес-партнеров Microsoft по всему миру — они хотели знать, как Microsoft может помочь им развить технологию, чтобы получить новые источники роста.

Пока Стип ждал руководителей ACC, он думал о своем опыте за последние несколько лет — начиная с первого дня, когда он присоединился к Инновационной группе, и его первую встречу с основателем, Биллом Гейтсом, и Реем Оззи, главным архитектором ПО. Стипа пригласили послушать оперативный обзор вместе с Гейтсом, Оззи и еще несколькими руководителями (биографии руководителей см. Приложение 1) — один из многих таких обзоров, проводимых в течение года. Темой этого обзора был новых подход Microsoft к технологии поиска в Интернете. Обзор начали менеджеры продуктов и инженеры, подробно описавшие ключевую технологию. В течение первых 90 минут обсуждения Гейтс молчал. Затем, неожиданно он повернулся к одному из инженеров-программистов и спросил его об алгоритмах, которые использовались в новой технологии поиска. Пока инженер пытался ответить на его вопросы, Гейтс все больше и больше увлекался беседой. Он вскочил со своего места и начал рисовать алгоритмы и формулы на доске рядом с молодым инженером. Никто в комнате, кажется, не мог понять, к чему собственно Гейтс вел дискуссию. Наконец, Гейтс заговорил об алгоритме, который должен увеличить скорость поиска. Простая модель, предложенная Гейтсом, снижала время, используемое массивными банками серверов, которые потребляли огромное количество энергии. В конце он связал инновацию с моделью монетизации, которая должна была сэкономить корпорации миллионы долларо

Keywords: disruptive technology, radical vs. incremental innovation, grassroots innovation, tolerance for failure, incentives